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World Class Transactions

Cómo crear valor para el accionista
mediante fusiones y adquisiciones

K P M G Tra n s a c t i o n S e r v i c e s

En esta edición, KPMG compara la estrategia de fusiones y adquisiciones de 118 empresas en todo el mundo con su éxito en la creación de valor para sus accionistas y desarrolla un modelo basado en las best practices, enfocado a crear valor en cada transacción.


Resumen ejecutivo

Objetivos y metodología del estudio

Este informe pretende identificar el modo en que las empresas abordan las operaciones de fusiones y adquisiciones, estableciendo una relación entre su respectivo enfoque y el éxito de cada operación en la creación de valor para el accionista.

La investigación se ha llevado a cabo en dos fases: inicialmente, se realizó una encuesta entre los miembros más destacados de los consejos de administración que habían participado directamente en la operación de su empresa sobre el proceso seguido y su opinión sobre el éxito de la operación. A continuación, para cada una de las operaciones se tomó una medida relativa de la variación del precio de las acciones antes de la operación y un año después de la operación. Esta variación se comparó con la tendencia general del subsector correspondiente con el fin de evaluar si se había creado o no valor para el
accionista.


Aumentó el número de operaciones que crearon valor para el accionista

De las empresas incluidas en la encuesta, el 30% crearon valor como resultado de la transacción. Esto constituye una mejora significativa con respecto a la situación reflejada en nuestra anterior encuesta, Unlocking shareholder value: the keys to success (creando valor para el accionista: las claves del éxito), en la que sólo el 17% de las operaciones habían añadido valor. De modo análogo, el porcentaje de operaciones que destruyeron valor se ha reducido del 53% al 31%.

El 24% de las empresas en Europa y el 35% de las empresas en Estados Unidos crearon valor para el accionista mediante sus operaciones de fusiones y adquisiciones.

No hemos encontrado ninguna correlación entre la experiencia y el éxito, de modo que aquellas empresas que se han visto involucradas en un elevado número de operaciones no presentan necesariamente mejores resultados en la creación de valor para el accionista.


La distancia entre las percepciones y la realidad

Sin embargo, sigue existiendo cierta distancia entre estos resultados y la evaluación subjetiva de los encuestados: el 75% aseguraron que su operación había alcanzado sus objetivos con éxito.

La explicación más probable de esta discrepancia es el modo en que los encuestados definieron sus objetivos. Aunque cabe suponer que el objetivo último de cualquier actividad corporativa consiste en incrementar el valor para el accionista, la encuesta muestra claramente que a menudo los encuestados tienen en mente otros objetivos más inmediatos al embarcarse en una operación de este tipo.

En este contexto, el 29% de los encuestados mencionaron el aumento de la cuota de mercado, y el 28% la expansión a nuevos mercados geográficos, frente a sólo un 23% que citaron la maximización del valor para el accionista. Además, a la hora de medir el éxito de la operación sólo el 25% de los encuestados evaluaron su impacto sobre el valor para el accionista, y la mayoría no llegaron a medir los resultados obtenidos frente a sus objetivos iniciales.


Los factores del éxito
La gran mayoría de los encuestados coinciden en señalar que las operaciones tienen más éxito a la hora de crear valor para el accionista cuando:

  • Existe un proceso sólido y bien gestionado.
  • Se asignan prioridades entre las actividades que deben llevarse a cabo.
  • Se toman decisiones claras sobre cómo y por quién deben realizarse las diferentes
    actividades.

Dentro de este marco de análisis, la encuesta indica que hay determinadas prácticas claves que probablemente tengan un impacto significativo sobre el resultado de una operación.


Siete claves prácticas

Actual pronto La gestión del proceso y otras actividades claves se abordan en una fase temprana de la operación
Liderazgo de la alta dirección Hay un miembro de la alta dirección responsable de la política y actividades de Fusiones y Adquisiciones, lo que se traduce en liderazgo y compromiso con la consecución de los objetivos de la operación
Evaluación del valor previa a la oferta Evaluación rigurosa de la empresa objetivo y de la operación, incluida la comprensión de los factores que contribuyen al valor y del rango de precios que permitirá al comprador crear valor
Plan formal de gestión de la transacción Existe un plan formal de gestión de la operación que asigna claramente funciones y responsabilidades, elaborando antes de proceder a una investigación en profundidad de la empresa objetivo. Este plan debe ser formalmente estudiado y aprobado, abordando cualquier variación con respecto a los supuestos iniciales que se plantee durante el proceso.
Director del proceso involucrado durante todo el proceso Nombramiento de un director encargado específicamente del proceso con las capacidades adecuadas, que participe en el mismo desde un principio
Delegación de amplias funciones en el director del proceso El director del proceso tiene la responsabilidad sobre las actividades claves, incluida la gestión de riesgos y problemas, la evaluación de la operación, las negociaciones y la integración post-adquisición.
Evaluación independiente de la integración post-adquisición Uso de asesores externos que efectúen una evaluación independiente del proceso de integración post-adquisición y una medición posterior a la ejecución.


Sin embargo, no son las diferentes prácticas individuales por sí mismas, sino más bien su combinación, la que garantiza el éxito de una operación. Cuanto más se adopten, más probable es que la operación incremente el valor para el accionista:

Gráfico 3: Adopción de prácticas claves y porcentaje de empresas que han creado valor para el accionista

También encontramos que las empresas de éxito adoptaron la totalidad de las prácticas antes que aquellas otras que no consiguieron crear valor.

La investigación puso de manifiesto la existencia de diferencias significativas en la adopción de las prácticas claves por parte de los encuestados en Europa y Estados Unidos. Las empresas europeas contaban con mayor frecuencia que las de Estados Unidos con un
miembro destacado de su consejo de administración como responsable de la operación y con un plan formal desde las primeras fases de la operación. En cambio, en Estados Unidos los directores del proceso tienen una participación más directa que en Europa, y se pone mayor énfasis en la evaluación del valor previa a la oferta y en la gestión de problemas.

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NOTA: La edición completa de este estudio está disponible en la dirección www.kpmg.es


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